Joanna Zdrada, dyrektorka Teatru Lalka w Warszawie, przesłała do naszej redakcji obszerną odpowiedź na artykuł Malwiny Kiepiel dotyczący wyników kontroli przeprowadzonej w instytucji przez Urząd m.st. Warszawy.
fot. strona www Joanny Zdrady
W swoim stanowisku odnosi się do ustaleń pokontrolnych, sposobu zarządzania teatrem, problemów kadrowych i finansowych oraz okoliczności swojej decyzji o rezygnacji ze stanowiska. Publikujemy jej odpowiedź w całości.
Sytuację w Teatrze Lalka opisujemy na łamach „Teatru dla Wszystkich” od dłuższego czasu. W naszych publikacjach przedstawialiśmy zarówno stanowisko dyrektorki i organizatora, jak i informacje dotyczące relacji pracowniczych, zarządzania instytucją oraz wyników kontroli przeprowadzonej przez Biuro Kontroli Urzędu m.st. Warszawy.
W odpowiedzi na ostatni artykuł poświęcony ustaleniom kontroli Joanna Zdrada przesłała redakcji swoje stanowisko, w którym szczegółowo przedstawia okoliczności funkcjonowania teatru podczas swojej kadencji i odnosi się do zawartych w materiale ustaleń oraz ocen.
Przypominamy naszą wcześniejszą publikację dotyczącą sytuacji w Teatrze Lalka: https://teatrdlawszystkich.pl/teatr-lalka-w-warszawie-po-rezygnacji-joanny-zdrady-miasto-przedstawi-plany-pracownikom-pytania-o-finansowanie-pozostaja/.
Jednocześnie przypominamy, że dziś, 6 listopada, o godzinie 14.30 zaplanowano spotkanie z zespołem Teatru Lalka poświęcone przyszłości instytucji i kwestii jej kierownictwa.
Poniżej publikujemy pełną odpowiedź Joanny Zdrady, zachowując jej oryginalną treść.
„ Artykuł autorstwa p. Malwiny Kiepiel na temat sytuacji w Teatrze Lalka, choć w wielu miejscach trafnie diagnozuje sytuację, wymaga komentarza. Zacznę od końca. Konkluzję artykułu stanowi metafora „mapy drogowej”, którą autorka określa listę zaleceń pokontrolnych, mających posłużyć nowej dyrekcji jako swoisty drogowskaz działań naprawczych w instytucji. W tym miejscu chciałabym zwrócić uwagę na znamienny fakt: Urząd Miasta st. Warszawy przed przejęciem przeze mnie instytucji nie przeprowadził audytu zamykającego kadencję poprzedniego dyrektora teatru. Wchodząc do instytucji nie otrzymałam „mapy drogowej”. Kondycja organizacyjna i finansowa teatru, w chwili przejęcia przeze mnie instytucji nie została zweryfikowana, a na moje pytania kierowane do dyrektora Biura Kultury o to, czy planowane jest przeprowadzenie kontroli zamykającej kadencję byłego dyrektora uzyskałam odpowiedź odmowną. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że tego rodzaju audyty były przeprowadzane w innych instytucjach miejskich w momencie zmiany dyrekcji. Jarosław Kilian piastował stanowisko przez 8 lat, organizator zdecydował się jednak na przeprowadzenie audytu za mojej kadencji – kontrola objęła okres od stycznia 2025, czyli po upływie czterech miesięcy od momentu, w którym objęłam stanowisko. Przez ośmioletnią kadencję byłego dyrektora nikomu nie przeszkadzała instrukcja obiegu dokumentów z roku 1989, o której mowa w artykule, ani wiele innych, przestarzałych regulaminów, instrukcji i zarządzeń.
Nie mamy urzędowych wytycznych zobowiązujących odchodzącą dyrekcję do należytego przekazania stanowiska, ani wypracowanych dobrych praktyk czy dobrego obyczaju w tym zakresie. Z wyjątkiem kilku znanych mi, nielicznych przypadków dyrektorów, którzy sami dołożyli starań i mieli wolę, by wesprzeć wejście nowej dyrekcji do instytucji, przejęcie pola następuje w Polsce warunkach partyzantki i niejednokrotnie uwikłane jest w ambicjonalne konflikty.
W artykule autorka wskazuje na brak tzw. „raportu otwarcia”, który powinnam była, jej zdaniem, sporządzić zaraz po wejściu do instytucji. To słuszna uwaga, jednak w tym miejscu także należą się wyjaśnienia. Możliwości diagnozy sytuacji organizacyjnej i finansowej teatru w pierwszych miesiącach po objęciu przeze mnie stanowiska w Teatrze Lalka były utrudnione z powodu problemów, które wymagały natychmiastowej interwencji. Krytycznym punktem zaraz po wejściu do instytucji była konieczność uruchomienia Biura Obsługi Widzów (BOW) oraz znalezienie pracowników na kluczowe stanowiska w instytucji. Tuż przed objęciem przeze mnie funkcji dyrektorki ze stanowisk zrezygnowały: koordynatorka BOW, kasjerki oraz główna księgowa.
Gdy objęłam instytucję, koordynatorka BOW była w okresie wypowiedzenia bez konieczności świadczenia pracy, co zostało zatwierdzone jeszcze przez poprzedniego dyrektora. Nie zostałam o tym fakcie oficjalnie poinformowana. Dowiedziałam się o tym z kuluarowych plotek tydzień przed wejściem do instytucji. Sytuacja ta zaraz w pierwszych dniach spowodowała trudności w uruchomieniu zintegrowanego systemu sprzedaży biletów Iksoris, do którego wraz z odejściem pracowników nie zostały przekazane aktualne ścieżki dostępu oraz hasła do strony internetowej teatru, której edycja została czasowo uniemożliwiona. Brak dostępu do systemu (niemożność zalogowania) oraz przekazanie niekompletnych baz danych instytucji, z którymi teatr współpracował (przedszkola, szkoły), spowodowały paraliż systemu sprzedaży biletów i uniemożliwiły płynne przejęcie obowiązków i harmonijne wejście w sezon teatralny. Tylko dzięki podjęciu przeze mnie natychmiastowych działań teatr nie poniósł w kolejnych miesiącach znacznych strat finansowych.
Kolejnym punktem krytycznym było niedopełnienie przez odchodzącą dyrekcję wymogów formalnych związanych z przyznaną teatrowi dotacją na remont zapadni, co groziło cofnięciem dofinansowania. Remont był konieczny z uwagi na częste awarie zapadni i wynikające stąd zagrożenie bezpieczeństwa pracujących na scenie osób. Zaraz po moim wejściu do instytucji musiałam w trybie pilnym podjąć starania mające na celu zachowanie dotacji, wyeliminowanie zaniedbań i sfinalizowanie inwestycji.
Poza uruchomieniem BOW największą trudnością był fakt, że w ostatnich dniach sierpnia 2024 r., czyli zanim jeszcze zdążyłam rozpocząć pracę jako dyrektorka, wypowiedzenie złożyła główna księgowa. Znalezienie osoby na to stanowisko było bardzo trudne, ponieważ możliwe do zaproponowania przez Teatr stawki są zbyt niskie, by zatrudnić odpowiedniego pracownika.
Finanse publiczne, a szczególnie księgowość w instytucjach kultury wymagają rozległej wiedzy i doświadczenia. Na rynku jest niedobór osób, które specjalizują się w tych dziedzinach i wiele instytucji kultury ma problem z obsadzeniem podobnych stanowisk. W kolejnych miesiącach po rozpoczęciu przeze mnie pracy jedna z osób zatrudnionych na stanowisku głównego księgowego przez 6 miesięcy była nieobecna w pracy (dodam tylko, że nieobecność ta rozpoczęła się dzień przed oddaniem planu finansowego), co spowodowało, że zadania z zakresu gospodarki finansowej musiały być realizowane w formie doraźnych zastępstw. Skutkowało to w kolejnych miesiącach dużą rotacją osób na tym stanowisku, a co za tym idzie brakiem konsekwencji w metodzie realizacji zadań. O trudnościach tych informowałam na bieżąco organizatora – Biuro Kultury m.st. Warszawy, dokładając jednocześnie wszelkich starań, by zabezpieczyć ciągłość działania instytucji. Aktualnie sytuacja w księgowości Teatru Lalka jest stabilna.
Objęcie przeze mnie stanowiska oraz proces wdrażania zmian organizacyjnych od początku odbywały się w warunkach napięć w zespole, będących charakterystyczną dla instytucji kultury reakcją w okresie dynamicznych zmian, o czym Organizator również był przeze mnie na bieżąco informowany. Ze strony części pracowników podejmowane były działania ukierunkowane na utrudnianie funkcjonowania instytucji. Mam tu na myśli sytuacje, które komplikowały lub uniemożliwiały realizację zadań, tj. podżeganie do obstrukcji, bojkot poleceń służbowych, zniechęcanie nowo zatrudnionych pracowników do tego, by pozostali w instytucji, tajenie informacji i dokumentów, rozprzestrzenianie kuluarowych plotek, brak woli współpracy. Charakterystyczną cechą tych zachowań było to, iż odbywały się one wielopoziomowo i były rozproszone.
Podkreślam jednak, że nie chodzi tutaj o wszystkich pracowników czy cały zespół. Przez cały okres mojej dyrekcji współpracowałam również z wieloma osobami, których profesjonalizm, zaangażowanie i odpowiedzialność wysoko cenię.
Kontekst społeczny jest tutaj o tyle ważny, że znaczna część mojej uwagi w pierwszych miesiącach po objęciu stanowiska oprócz rozwiązywania problemów organizacyjnych poświęcona była rozwiązywaniu problemów kadrowych oraz konfliktów.
Największym wyzwaniem było pogodzenie bieżącego funkcjonowania Teatru z koniecznością wprowadzania zmian organizacyjnych niezbędnych dla prawidłowego funkcjonowania placówki. W chwili przejęcia przeze mnie instytucji była ona na wielu poziomach zaniedbana: zastałam w niej sytuację niezgodności stosowanych procedur z wymogami prawa, przestarzałe regulaminy lub całkowity ich brak oraz niepełną dokumentację, która uniemożliwiała odtworzenie przebiegu prowadzonych w instytucji na przestrzeni lat procesów. Wiele miesięcy zajęło mi rozpoznanie pola działań, które wymagały interwencji.
Priorytetem w pierwszych miesiącach sprawowania przeze mnie funkcji dyrektorki było zapewnienie ciągłości działalności statutowej teatru oraz jej bezpieczeństwa prawnego: wprowadziłam do obiegu nowe wzory umów, które zabezpieczały interes instytucji. Równolegle prowadziłam działania naprawcze dotyczące organizacji pracy i kontroli zarządczej. W efekcie tych działań uzupełnionych i zaktualizowanych zostało szereg procedur. Proces dostosowywania procedur do obowiązujących wymogów jest czasochłonny i nadal trwa. Jednocześnie pragnę zaznaczyć, że podane w artykule dane dotyczące wdrażanych regulacji obrazują stan rzeczy na kwiecień br. – od tego czasu minęło wiele miesięcy i dziś znaczna część wymaganych procedur jest już wdrożona i uaktualniona.
Odnosząc się do kwestii raportu otwarcia, – jak już mówiłam – do instytucji weszłam we wrześniu 2024 r. Przez pierwsze miesiące pracowałam na bardzo nadwyrężonym budżecie – warto dodać, że 31 sierpnia, a więc w przeddzień mojego wejścia do instytucji dyrektor Kilian zdążył jeszcze zrealizować premierę, która nie pozostała bez wpływu na fundusze instytucji przy końcówce roku. Sytuacja finansowa instytucji nie pozwalała wówczas na zatrudnienie firmy zewnętrznej, która mogłaby przeprowadzić audyt – w budżecie nie było na to funduszy, a braki kadrowe w księgowości oraz sytuacje kryzysowe, z którymi mierzyliśmy się zaraz po wejściu do instytucji, uniemożliwiały podjęcie kompleksowych działań w tym zakresie własnym sumptem.
Skompletowanie odpowiedniej kadry było od początku mojego funkcjonowania w tej instytucji priorytetem oraz warunkiem koniecznym dla sprawnego realizowania zadań. Stworzenie zespołu jest jednak procesem wymagającym czasu i uzależnionym w dużej mierze od możliwości finansowych instytucji. Regularnie wnioskowałam do Biura Kultury Urzędu m. st. Warszawy o dodatkowe fundusze na utworzenie nowych etatów argumentując, iż niedobór kadr w istotny sposób wpływa na efektywność oraz jakość realizowanych przez instytucję zadań, a także na rotację kadr.
Komentarza wymaga też przywołana w artykule kwestia nieterminowego regulowania zobowiązań. Informacja o zobowiązaniach przeterminowanych od 242 do 406 dni niewątpliwie zwraca uwagę czytelnika, jednak może prowadzić do mylnych wyobrażeń na temat skali nieprawidłowości, które nie odpowiadają rzeczywistemu stanowi rzeczy. Zobowiązania niezapłacone w przytaczanym przedziale czasowym dotyczyły 3 rachunków na kwoty 200, 400 i 400 zł brutto, które jako dyrektorka zatwierdziłam do wypłaty w terminie. To pokazuje, że dopełniłam swoich obowiązków i że zasadniczy wpływ na realizację zadań miały problemy kadrowe. Poszczególne osoby odchodziły z różnych powodów, a każda sytuacja miała indywidualne tło, jednak tym, co przede wszystkim osłabiało instytucję były – oprócz niedostatecznej liczby pracowników – przede wszystkim rotacje na stanowiskach. Warszawa jest dużym rynkiem oferującym wiele atrakcyjnych miejsc pracy. Wynagrodzenia, jakie ma do zaoferowania instytucja kultury taka jak Teatr Lalka są mało konkurencyjne. Borykamy się z ogromnym niedofinansowaniem, od którego zależy m.in. liczba możliwych do utworzenia etatów oraz proponowane stawki wynagrodzeń. Tych etatów w instytucji jest wciąż za mało, co nakłada na zatrudnione osoby duży zakres obowiązków. Odgórnie narzucane na instytucje publiczne, wciąż rosnące wymogi formalne, powodują ogrom pracy. Przy niskich stawkach za wynagrodzenia osoby rezygnują. Najtrudniej jest w takiej sytuacji pozyskać specjalistów ds. administracji i doświadczonych księgowych z sektora finansów publicznych. To nie jest problem wyłącznie Teatru Lalka. Mówi o tym całe nasze środowisko. To jest problem systemowy.
Zastrzeżenia kontroli dotyczące polityki rachunkowości wiązały się z brakiem odpowiedniej osoby na stanowisku Głównego Księgowego, o czym wspomniałam powyżej. Dyrektor jako osoba, która nie posiada uprawnień głównego księgowego ma w tym zakresie bardzo ograniczone pole manewru. Sytuację dodatkowo komplikują przepisy wymagające zatrudnienia głównego księgowego na etacie. Konieczność zapewnienia ciągłości zatrudnienia na tym stanowisku prowadzi do sytuacji, w której decyzja o zatrudnieniu musi niekiedy zostać podjęta mimo braku odpowiednich kandydatów.
Problemy dotyczące wypłat wynagrodzeń dotyczyły sporadycznych przypadków i znikomych kwot. Wynikały one ze zwykłych ludzkich błędów, które zdarzyły się w okresie zmian kadrowych w księgowości i zostały wyjaśnione. Proszę pamiętać, że niektórzy pracownicy teatru mają wynagrodzenia składające się z podstawy oraz tzw. dodatki. Wystarczy, że np. ktoś pomyli się przy zliczaniu liczby spektakli i poda do księgowości błędną liczbę, w efekcie księgowość błędnie naliczy wynagrodzenie zmienne. Nawet, jeżeli zdarzyły się błędy, to staraliśmy się reagować i wyrównywać zaistniałe różnice.
Ustalenia kontrolne to jedno – nie one budzą moje zastrzeżenia. Uchybienia wykazane przez kontrolę UM nie są w skali uchybień innych instytucji tego rodzaju w Polsce przypadkiem szczególnym. To zaniedbania, które – biorąc pod uwagę stan instytucji w chwili jej przejęcia, problemy kadrowe i natłok pracy – miały prawo się zdarzyć. Teatr Lalka jest niedużą instytucją, która – z braku wystarczających funduszy – nie jest w stanie zatrudnić wystarczającej liczby pracowników, co ma bezpośrednie przełożenie na jakość wykonywanych zadań.
Mój sprzeciw budzą natomiast wnioski pokontrolne, które są daleko idącą, subiektywną interpretacją faktów. Wnioski te nie uwzględniły okoliczności przeprowadzonej kontroli oraz faktu, iż na większość spośród wskazanych uchybień miałam ograniczony wpływ. Jestem zdania, że kontrola może być dla dyrektora instytucji wsparciem na rzecz doskonalenia metod zarządzania pod warunkiem, że jest konstruktywna.
Warto przypomnieć w tym miejscu oczywisty, ale znaczący fakt, iż dyrektor placówki zarządza instytucją przy pomocy personelu: zastępców, kierowników komórek organizacyjnych, głównego księgowego oraz innych pracowników. Przeprowadzona w instytucji kontrola UM obejmowała głównie obszary z zakresu administracji i finansów. Przez znaczną część okresu objętego kontrolą w Teatrze Lalka zatrudnieni byli zastępcy, których stanowiska i zawodowe kwalifikacje były dedykowane tym właśnie obszarom. Ustawa o prowadzeniu i organizowaniu działalności kulturalnej oraz ustawa o finansach publicznych wskazują jednak jako osobę odpowiedzialną za funkcjonowanie placówki jej dyrektora. Nie uchylam od odpowiedzialności, jednak chciałabym wyraźnie zaznaczyć, że na wiele spośród wykazanych przez kontrolę uchybień miałam bardzo ograniczony wpływ, głównie z powodu okoliczności, o których wspomniałam wcześniej.
Procedura kontrolna przewiduje możliwość wniesienia zastrzeżeń do wyników kontroli, z której skorzystałam. Moje zastrzeżenia jednak nie zostały uwzględnione. Nie został również uwzględniony mój wniosek o powołanie tzw. Komisji Uzgodnieniowej, czyli niezależnego zespołu, który mógłby zweryfikować rzetelność przeprowadzonej procedury kontrolnej oraz zapewnić obiektywizm formułowanych wniosków pokontrolnych.
W moim oświadczeniu dotyczącym rezygnacji ze stanowiska pisałam już, że „Kultura w Polsce znalazła się w trudnym momencie i wymaga wypracowania nowych rozwiązań systemowych. Wiele instytucji kultury funkcjonuje dziś pomiędzy rosnącymi wymaganiami formalnymi a ograniczonymi możliwościami organizacyjnymi i finansowymi. Z jednej strony oczekuje się od nich najwyższych standardów zarządzania, zgodności z coraz bardziej złożonymi regulacjami oraz pełnej profesjonalizacji procesów administracyjnych. Z drugiej – zespoły często pozostają nieliczne, wynagrodzenia nie sprzyjają pozyskiwaniu i utrzymywaniu specjalistów, a niedostateczne finansowanie jest źródłem wielu trudności”. Zespoły pracownicze pozostają zbyt małe, ponieważ instytucji kultury nie stać na zwiększenie zatrudnienia. Zadań wszak nie ubywa, wręcz przeciwnie – jesteśmy przygniatani rosnącymi wymogami, które narzuca na nas prawo. Problem się zapętla – zmęczeni ludzie potrzebują wytchnienia i idą na zwolnienia, co z kolei powoduje konieczność scedowania ich obowiązków na pozostałych pracowników, i staje się czynnikiem powodującym kolejne wyczerpania. To błędne koło utrwalonej systemowo patologii i rozwiązanie tego problemu możliwe jest wyłącznie z poziomu zarządzania całym systemem.
Teatr Lalka nie jest odosobnionym przypadkiem instytucji kultury, w której zmiana stała się procesem budzącym wiele kontrowersji. Po trudnych doświadczeniach, jakie stały się moim udziałem w Teatrze Lalka jestem przekonana, że instytucje kultury w Polsce potrzebują natychmiastowego uruchomienia systemowego wsparcia, ponieważ to właśnie uwarunkowania organizacyjne są znaczącym determinantem funkcjonowania instytucji kultury. Procedury coraz bardziej nie przystają do rzeczywistości – z jednej strony mamy ugruntowane przez lata zwyczaje, które wywodzą się z wieloletniej tradycji teatralnej, z drugiej zaś rzeczywistość na przestrzeni kilku ostatnich lat bardzo się zmieniła, a ogrom obwarowań formalnych powoduje niejednokrotnie konflikty interesów. Osoby odpowiedzialne za kierowane instytucjami są wtłaczane w coraz bardziej zaciskające się kleszcze wymogów, którym nie będą w stanie sprostać bez systemowej przebudowy. Największą cenę za to wszystko płacą artyści, bez których kultura nie ma szansy przetrwać w tych trudnych czasach.
Na koniec wspomnę tylko, że teatry dla młodego widza mają w Polsce najniższe dotacje spośród wszystkich teatrów. Stawki aktorskie za spektakle są średnio o połowę niższe aniżeli stawki aktorskie w teatrach dramatycznych. Płace dla artystów zewnętrznych oraz pracowników etatowych są zatrważająco niskie, a budżety nie pozwalają na prowadzenie zrównoważonej gospodarki finansowej. Powoduje to wśród pracowników ogromną frustrację i wypalenie zawodowe, a dyrektorów tych instytucji stawia w obliczu braku możliwości zapewnienia godziwych warunków pracy. Środowisko niejednokrotnie wnosiło postulaty dotyczące wyrównania budżetów teatrów lalkowych i dramatycznych. Od wielu lat piszemy petycje w tej sprawie, ale niestety nic z tego nie wynika. Mam nadzieję, że przykład Lalki wniesie w ogólnopolską debatę nad kondycją kultury w Polsce znaczącą perspektywę.
Na koniec chciałabym stanowczo podkreślić, że moja rezygnacja ze stanowiska nie jest związana z wynikami kontroli. Kontrola była trudnym doświadczeniem, ponieważ wymagała ponadnormatywnego zaangażowania przy jednoczesnym prowadzeniu bieżącej działalności. Gdyby się wydarzyła kilka miesięcy później, jej wyniki byłyby znacznie bardziej korzystne. Na ten moment większość zaleceń pokontrolnych zostało wdrożonych, a te, których nie udało się jeszcze zrealizować są sukcesywnie wdrażane. Zespół administracyjny oraz księgowość mają komplet pracowników, z którymi można rozwijać instytucję. Z pewnością wiele jeszcze zostało do zrobienia, ale oddaję teatr w stabilnej kondycji. Gdybym zdecydowała się zostać w Lalce, z formalnego punktu widzenia byłoby już znacznie łatwiej nią zarządzać.
Za moją decyzją stoją przede wszystkim długotrwałe trudności we współpracy z częścią zespołu, w tym działania, które w istotny sposób utrudniały mi wykonywanie obowiązków i skuteczne zarządzanie instytucją. Nie bez znaczenia pozostawał również brak wystarczającego wsparcia ze strony organizatora, a także systemowe uwarunkowania funkcjonowania instytucji kultury, które niejednokrotnie stawiają osoby nimi zarządzające wobec trudnych do pogodzenia wymagań i ograniczeń.
Dodam jeszcze, że po opublikowaniu przeze mnie oświadczenia w sprawie rezygnacji ze stanowiska odezwało się do mnie bardzo wielu dyrektorów, którzy przyznali, że mierzą się z bardzo podobnymi problemami. Ponieważ jednak funkcjonują w ramach określonych zależności instytucjonalnych i organizacyjnych, nie zawsze mogą pozwolić sobie na otwarte i publiczne mówienie o wszystkich trudnościach, z jakimi mierzą się w swojej pracy.
W Polsce wciąż pokutuje przekonanie, że stanowisko dyrektora instytucji kultury to swego rodzaju „intratna posada”. Tymczasem rzeczywistość jest znacznie bardziej złożona. Kierowanie instytucją kultury wiąże się z ogromną odpowiedzialnością, koniecznością nieustannego godzenia niekiedy sprzecznych oczekiwań i podejmowania trudnych decyzji, często w warunkach ograniczonych zasobów i niewystarczającego wsparcia. Wysiłek, zaangażowanie i odpowiedzialność osób pełniących te funkcje nieczęsto znajdują zrozumienie czy uznanie.
Moje odejście z Teatru Lalka jest w pełni autonomiczną decyzją, a zarazem wyrazem braku zgody na reguły i mechanizmy, w których przyszło mi funkcjonować. Wierzę w sens pracy na rzecz kultury, ale nie uważam, by służba sztuce musiała oznaczać rezygnację z własnych granic. Nie zamierzam poświęcać siebie na ołtarzu sztuki. Pełniona funkcja nie definiuje mnie jako człowieka ani nie stanowi miary mojej wartości. Mogę być dyrektorką, ale nie muszę.”
